【第0847期总裁经营思维】王国钟：业绩突破爆品战略

《没有高度的信任，就不会有高绩效的团队》

2003年，世界上最成功的投资者之一、伯克希尔哈撒韦公司董事长兼首席执行官沃伦·巴菲特有意收购麦克莱恩公司，该公司是沃尔玛旗下价值230亿美元的供应链服务提供商。我们几乎可以肯定，这项收购将是一项非常庞大而复杂的工作。

(资料图片仅供参考)

仅仅是尽职调查，或是确认被告知业务信息是否准确，都会耗费极大的精力。这需要数十名律师阅读每一份合同、设备租约、不动产购买文件和工会合同；

需要一个会计师团队仔细审查公司年度、季度和月度财务报表中的每一项，排查每一项资产、留置权和债务；

需要一队合格的官员来审计、调查和核实每一项资本支出、遗留技术和风险声明，还可能涉及调查该公司与其顶级客户之间的关系。

这一切的费用加起来很容易就能达到数百万美元，而且需要6个月或更多时间来完成。

不可思议的是，巴菲特仅凭一次两个小时的会面与一次握手就让这次收购成交。仅仅29天之后，收购就完成了。

▲沃伦·巴菲特，伯克希尔-哈撒韦公司首席执行官

巴菲特写道：“我们没有做‘尽职调查’。”根据他此前的经验，他说他知道一切会与沃尔玛所说的完全一样，事实也的确如此。

一场两小时的会议和一次握手就完成了收购？没有尽职调查？

这是因为一方相信另一方会信守诺言，他们因此节省了多少时间、金钱和精力。这个例子说明，信任可以成为杠杆，将适度的努力转化为复利成果。

信任，可以转化为复利成果

我们所有人都在以某种方式与他人打交道。

其中的一些人在高度矩阵化的组织中，不只向一个人汇报工作，还要与内部和外部客户打交道，并需要在各自独立的部门或职能团体之间进行协调。

另一些人在小一些的团队中工作，被期望能够灵活行使职责，迅速完成任务，并用最少的资源产生最大的效果。

即使是我们这种为自己工作的人，也必须与委托方以及客户维持好关系，与供应商以及合作伙伴协调交付成果等。

每件事都增添了一层复杂性：有些是可以避免的，有些则不能。

我们在个人生活中也都会与他人打交道。说起来，人本身也是复杂性的一种来源。我们的直系家庭、大家庭、重组家庭内部或彼此之间的时间表需要协调；我们的朋友群体中有各种人际关系需要经营；我们当地社区中有一些矛盾的意愿需要协商。

不管在什么情况下，与他人打交道都可能会让人有压力。在这个过程中，你必须分配精力，你必须维护关系，你必须在不同或相互矛盾的优先项中协调。想想看，当你和一大群朋友或家人聚在一起时，为决定去哪里吃饭要付出多少精力。涉及的人越多，协调起来越费力，即便是简单的决定也变得比原来更难。

想要共同完成一件事，有一个简单的方法。

当你对你的人际关系充满信任，要维护和经营人际关系就不那么费力了。你可以迅速为团队成员分配工作。问题出现时，大家可以开诚布公地讨论。成员们愿意分享有价值的信息，而不是隐藏起来。当有人不明白某事时，没有人会介意问问题。

这样一来，决策的速度和质量都提高了，“拉帮结派”的现象销声匿迹，你甚至可能很享受大家一起工作的感觉。你的表现好得前所未有，因为你能够把所有精力和注意力集中在重要事项上，而不是在人际关系中劳神费力。

当你对团队的信任度较低时，一切都会很难。哪怕是发送一条短信或一封电子邮件就够让人头疼了，因为你要权衡每一个用词，你不知道别人可能会怎样理解。收到反馈时，你可能还会感到一阵焦虑。

同样，每次与人交谈感觉都很磨人。当你不相信某人会按时完成工作时，你会觉得你需要查看他们的工作进度，提醒他们截止日期，在他们周围徘徊，检查他们的工作质量。或者你根本不会委派给任何人，你觉得只有亲力亲为才更好。最后，这项工作可能会完全停滞。

没有高度的信任，就不会有一个高绩效的团队。

我们都知道，汽车发动机需要加机油才能保持运转，但并不是每个人都知道确切原因：在发动机内部，许多高速运转的部件在相互摩擦时会产生摩擦力。机油是一种润滑剂，可以保持这些部件平滑运转，减少相互磨损。这就是你的车在发动机缺机油时会熄火、抛锚的原因。

这听起来和团队中的信任度是一个道理，对吧？每个团队里，许多人的角色和责任都相互关联，他们节奏飞快地忙碌着。如果没有信任，大家就会由于目标、优先事项和会议日程相互冲突而发生摩擦，产生内耗。如果成员之间没有信任，这个团队很可能停止运转或垮掉。信任对于团队来说，就像发动机的机油。正是这种润滑油使这些人一起平稳工作，让团队可以继续发挥作用。

在团队成员中或团队之间获得轻松成果的关键是，确保“发动机内部部件始终都有润滑油”。

“3I法则”，聘用价值百倍的员工

利用信任来获得复利成果的最佳方式是选择值得信赖的人。

史蒂夫·霍尔（Steve Hall）是一名成功的企业家，他告诉我，他曾经雇用过一名管理员来帮助他管理汽车公司的财务。5年之后，霍尔无意中发现了一个30万美元的会计差错。遭受质时，这名管理员急忙认错，企图使这个差错看起来像一个无心之失。但霍尔和他的首席财务官持怀疑态度，他们不再信任她能担任这一职务，并决定找一名替代者。

然而，这一切都发生在业务快速增长的时候，他们又不想应对潜在的业务中断。因此，他们最终决定支持她继续工作，而不是解雇她。5年后，他们发现30万美元的“错误”已经发展成160万美元的偷窃。这名管理员得知自己原形毕露，就通过短信辞了职并逃离那座城市。公司里再也没有人听到过关于她的消息。事后，霍尔承认：“我的错误甚至比雇用一个我不信任的人还要糟糕。我雇用了她，她失信于我，但我后来还留了她那么久。”

雇用一个值得信赖的人吧。

首先，这个人需要有诚实和可敬的品质，是一个你相信他能在无人监督的情况下保持高标准的人；其次，他要有责任心，是一个你相信他能承担责任的人，也是一个你相信他能做出正确判断的人；最后，他是一个你相信他能言必信、行必果的人，他无须你监督或密切监视，能充分理解团队目标，他和你同样非常关心重要待办事项。

巴菲特用3个标准来判断谁值得信任、可以聘用或有生意往来。他寻找的人需要具备的品质有诚信（Integrity）、才智（Intelligence）和主动性（Initiative），三者缺一不可，如果没有诚信，空有才智与主动性，可能会适得其反。我称之为“3I法则”。

管理员的灾难事件过后，霍尔不得不寻找一名替代者。他和首席财务官没有简单地把整件事归罪于“一粒老鼠屎”，而是花了很长时间，努力探究导致问题发生的根源。这种坦诚的自我反省帮助他们认识到自己需要如何改进聘用流程。

当初仅凭一名供应商随口一提的建议，他们就很随意地雇用了一位管理员。未来，他们决定实行一种新的流程。

这需要预先投入更多的时间和精力，但霍尔现在明白了，在招聘、面试和入职培训方面一次性的明智投入，能够减少未来很多的风险。

他的新招聘标准反映了“3I法则”。

最后，他们雇用了一个没有汽车行业经验、曾在律师事务所做会计的人。但他在诚信、才智和主动性上表现完美。他是一名在道德上无可指摘的自我激励者，有随时解决问题的能力。或者说得更直白一点，他们真的信任他。这位名叫奥斯汀的雇员多年来都是公司的优秀员工。即使在这家公司被出售给一家“《财富》500强”公司之后，他仍然被留任。之后，他升职了3次。这名备受信任的雇员最终成为这家公司业绩最好的员工之一。

当你能够发自内心地说出“我相信你的判断”这句话时，一切就像施了魔法。团队成员感到获得授权，他们直面风险，他们成长，从而信任得到巩固。然后，这种关系会蔓延开来。

正如高管教练金·斯科特在她的畅销书《彻底坦率》（Radical Candor）中所写的：“当人们信任你，并相信你会关心他们时，他们会更有可能在彼此间进行同样的行为，这意味着不必一次又一次地把石头推上山坡。”

雇用某人是一个会产生轻松成果的一次性决定。你做对一次，那个人会回报给你百倍的价值。你做错一次，这个决定会令你反复付出代价。这就像因吝啬而使用劣质的机油滤清器，虽然可以让发动机在短时期内运转顺滑，但当滤清器开始渗漏，整个发动机就会出问题。

我们雇用谁是一个极其重要的决定，它会影响其他上千个决定。每一个新员工都会对未来的员工有很大影响，随着时间推移，他们会逐渐改变公司的规范和文化。

高信任协议，把适度的努力转化为复利成果。

高度信任协议

每一段人际关系都有3个当事方：甲方，乙方和支配他们关系的结构。当信任成为一个问题时，大多数人会把矛头指向对方。

管理者指责员工，员工指责管理者；老师指责学生，学生指责老师；父母指责孩子，孩子指责父母。有时候，我们也能够认识到自己是出现问题的一方，但我们几乎不会把问题归罪于双方关系所处的结构。

每段关系都有一个结构，即便它难以表述、不那么显而易见。其中，低度信任结构是一种预期不明确的结构。

在这种结构中，大家的目标有矛盾或不一致，双方不知道彼此都在做什么，规则模棱两可，没人知道成功的标准是什么。这是一种优先事项不明确、激励机制失调的结构。

高度信任结构是一个预期明确的结构。在这种结构中，大家的目标是一致的，每个人的角色都有明确划分，规则和标准阐述得很清楚，创造优秀成果的人会受到优待、鼓励和奖赏。

这是始终如一的，并不是偶尔如此。大多数人都同意：高度信任结构是更可取的。问题在于，低度信任结构通常是自动出现的，而不是有意为之。

我有一次雇了几名专业人员帮我改造住房。他们虽来自3家不同的公司，但多年来共同从事各种项目。他们彼此欣赏，看起来也都很能干，每一个人都受到了强烈推荐。我以为万事俱备，我会得到一次“高度信任结构”的体验。

但后来我开始担心了，因为我曾向他们索要一份有日期的书面协议，却一直没有收到。我期盼着装修工作的开始，所以认为不值得为这件事停工。

结果证明，这是目光短浅的。虽然团队中的每个人都能胜任自己的工作，但作为一个团队，他们的凝聚力非常差。他们没有并行工程，没有明确的工作流程。他们在一项工作完成之后，才会安排下一项工作。所以出现了有一些橱柜已经装好，而其他一些要再推迟几个星期的情况。

他们还存在沟通上的问题：有时候工人们准备干活了，但材料还没送到。他们在最后期限上无法达成一致意见。对于谁负责什么事项，他们也无法达成一致，所以有些工作被重复，另一些则被漏掉了。我们收到过一个尺寸有误的家用电器，后来不得不从另一家制造商那里重新订购，以适应现有的空间。

最终结果呢？住房改造项目延期交付，预算超支。参与其中的每一个人把每件事都搞得比原本更复杂。这就是低度信任结构的典型结果。

这件令人沮丧的事情过去几年之后，我受邀到精益建筑研究所（Lean Construction Institute）演讲。这是一个致力于解决建筑行业效率下降问题的行业协会。自20世纪60年代以来，其他劳动密集型产业的效率都有所提升，而当今美国仍有高达70%的建筑项目延期交付、预算超支。更令人担忧的是，每年有800起与建筑相关的死亡事件和数千起受伤事件。精益建筑研究所认为，“精益原则”（Lean Principle）是改善现状的关键。

一种解决方案是拟定一份独特的合同，他们把它称作“约定”（The Deal），它把每个参与者的报酬与整个项目的成果而不是与个人贡献联系起来。用这种方式调整激励手段，鼓励各方作为一个团队工作，做出有利于整个项目的决定，而不是只满足他们自己的利益。这样一来，他们不只体验到当家做主的感觉，还能积极主动地让整个过程更加高效。

无论是改造住房，还是带领一支团队，我们都可以创建一个类似的“高度信任协议”，这让我们更容易共同把事情做好。即便对这样的协议只进行一次投入，也会产生红利。这并不难，一起坐下来，像表1这样写就行了。

▲表1　高度信任协议

在任何关系中，花一点儿时间建立一个信任基础都是一种有价值的投资。它是一个杠杆，能把适度的努力转化为复利成果。

作者：［英］格雷戈·麦吉沃恩（Greg McKeown），被誉为“21世纪的史蒂芬.柯维”，精要主义的提出者、倡导者和领导者

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